《爆点营销》概念：企业战略，就是解决社会问题（三） 《爆点营销》概念：企业战略，就是解决社会问题（二） 上一期文章回首 ↑ …… 本期文章分享（图书节选） ↓ 第六步:关键行动 关键行动是对方针剖析后的详细计谋举行剖析，让计谋详细有效、可执行。许多战略之所以难落地，是因为在拟定战略的历程中，缺少“关键动 作”。关键行动是对方针剖析后的详细计谋举行剖析，让计谋详细有效、可执行。

看一个战略规划好欠好，有一个焦点指标，那便是关键行动拟定的如何。不会拟定关键行动，说到底就是不会拟定战略。没有关键行动的战略，是空头文件，声势大雨点小。

以战略方针中的业绩方针为例，当企业确定好当年的业绩方针是5个亿之后，接下来要做的工作，就是确定告竣业绩方针的关键行动。先确定关键行动分为几个维度，再按照关键行动的落地维度，划分详细的关键行动。

如:组织架构维度——需要配备什么组织、几多人、什么人； 人员雇用维度——人员雇用的节点、数量和质量；产物开辟维度——支撑5个亿业绩方针的产物开辟偏向、产物布局和产物包装及卖点体系等；开辟业务的维度——培训计谋、销售东西、营销勾当、渠道政策等。展开全文 战略方针和关键行动必需明确，务必可操作。明确性与可操作性的意思是，能转化为详细的小方针和详细的事情摆设。

只有明确与可操作， 企业才能集中各类资源和积极来解决社会问题，告竣组织方针。当企业战略明确好要解决什么社会问题后，需要明确实现战略的关键行动， 没有行动一切即是零。

关键节点、关键行动和关键结果，是战略落地的三个考量要素。第七步:组织架构 拟定组织架构，不是在一张纸上画组织架构图，而是要以战略为思考源点对组织举行从头架构。在阿里巴巴战略方法论中，战略、模式和组织是一个铁三角。

马云多次讲过，看一家企业的战略有没有调解和进级，不要看老板和高管怎么说，而是要调查他们对组织架构举行了奈何的调解。战略最终是靠人来落地的，企业战略产生了变化，而组织架构没有变的话，那么企业战略就无法最终落地。中小企业的组织架构很不完善，而完不完善也不是重点。

重点是，你的组织架构可否保障你的战略落地。假如能保障你的战略落地，不完善也没问题。最怕，只是为了完善组织架构而做无谓的革新和调解， 这便偏离了组织架构调解的焦点要素。

拟定组织架构，不是在一张纸上画组织架构图，而是要以战略为思考源点对组织举行从头架构。做企业不要有“完美”的思想，任何企业都有问题。没有问题的企业只有两种——要么还没开，要么已经倒了。

只要你的企业还存在就必然有问题，而优秀的企业都是在问题中前行、在成长中革新。直白点表达， 伟大的企业都是在一片杂乱中向前成长。注意，是一片杂乱中向前成长， 所以能鞭策企业向前的组织，就是好组织...... 使命、愿景和价值观，是企业文化的三要素。使命和愿景已经论述过了，不再做解读。

价值观，是落地使命和愿景的思维尺度和行为规范。有价值观的组织，是心往一处想、劲往一处使的组织。中小企业主老是提到，要成立“思想统一、上下同欲”的组织，殊不知，没有提炼出公司统一的思想和价值观，是无法完成思想统一这件事的。

价值观， 要举行剖析，那么需要剖析到什么水平呢？易于理解、便于执行。假如你有6条价值观，需要对这六条价值观举行剖析，剖析到员工知道如何操作为止，而且将价值观纳入查核体系，让价值观有法可依。

第八步:资源设置 把人当资源，那是投资，能孵化出打胜仗的团队。把人当成本，那是耗损，只会培育出低效、能力差、没有战斗力的一盘散沙。为告竣企业战略方针，我们确定了领武士物、完善了组织架构，而且提出了明确的关键行动。接下来，就是对关键行动举行资源设置。

每一个行动需要什么样的资源支撑，相关资源谁来设置，以及相应的财政预算是几多，在拟定战略的历程中均要明确。定战略，要做和本身的资源天禀相关的工作。所谓资源天禀，就是企业与生俱来的资源倾斜度，我们从创业至今，拥有何种关键资源才让我们走到今天，而且我们是如何不停积聚此资源的，这会形成你的组织的资源天禀...... 讲到资源设置，就顺带提及一下人力资源。

你看，人力后面设置的一个词语是“资源”，而许多中小企业都把人力资源酿成了人力成本。资源是投资；成本是耗损。当你把人力当资源时，就要对人力举行选用育留，孵化出能打胜仗的团队。

当你把人力当成本的时候，说明你的团队程度不高，你对当下团队的产出和干事能力是负面评价，紧接着的行动就是——裁人。在详细操作中，资源设置分为：人力资源设置、财政资源设置、物流资源设置、原料资源设置、产物资源设置和办事资源设置等，所有设置只有一个大纲——保障战略落地。把资源设置好，战略方针实现就会垂手可得；资源设置欠好，相当于接触没有弹药，纵使团队有超强的战斗力，你也不能用冷武器战胜热武器，这是兵器代差决定的商战胜负。

第九步:激励机制 拟定激励机制的两个误区: 1. 只奖物质，不奖精力。2. 做企业不能只课本气、情感， 必需从“情理法”走向“法理情”。拟定激励机制的误区有两个: 1、只奖物质，不奖精力。

不奖励物质，团队会以为办理团队只会来虚的，不会办实事。而只奖励物质，就会造成团队欲望越来越大，当物质奖励发挥到了顶点，部属就会与办理层讨价还价，谈不拢就没有劲头，最后导致物质奖励成 本越来越高，越来越难满意团队的物质需求，甚至走到公司承担不起的田地。下层可以只奖励物质，中层要奖励“物质 + 荣誉”，高层要奖励“物质 + 荣誉 + 精力”，该当每个层级的奖励方式差别。

2、义气用事，不欢而散公司创立之初，团队士气高涨，有福同享，有难同当，大家都欠好意思谈钱，也不肯意去谈钱，以为谈钱会伤情感。可是，老板和办理者要意识到，任何组织要想良性前行，就必需从“情理法”走向“法理情”。刚开始，可以讲情感，然后再讲原理，最后讲法制。

而企业必然会往上走的，组织范围在不停变大的历程中，必需要先讲法制，把该确定的分派机制、激励机制拟定好，才能让随着你的人安心、有宁静感。然后才是讲原理、讲情感。假如只讲情感、讲原理，激励机制做不到位， 最后都是不欢而散。激励机制的前提是查核机制，查核机制的基础是清晰明确的战略方针和小我私家方针。

企业中常常会碰到一种现象——需要查核的时候发明当初的方针没有定清楚，查核人员和被查核人员对方针的表述和理解纷歧致，最后查核形同虚设，不了了之，或者怕被查核者不满、有负面就把奖金全部发放，这样的错误不在少数。所以，务须要把方针定清楚、批注白，不要让查核和激励形同虚设。激励机制必需公然、透明， 老板私底下给团队发红包的激励方式不行取。不管你的红包发的公不公平，团队成员城市认为你不公平。

当团队认为你发的不公平时，就会私底下议论，一议论就有负面，一有负面就有人找你会谈，一会谈 就会损失人员、丢失战斗力。战略方针剖析完后，激励机制需要与战略方针相匹配。

既然战略方针、 部分方针和小我私家方针有持久和短期之分，那么激励机制也要有持久和短期之分。短期激励如月度、季度的奖金、奖励，持久激励有年度方针告竣的奖励或期权奖励、股权奖励等。

当下激励解决劲头问题，持久激励解决留人问题。返回，检察更多。

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